Der Fachkräftemangel beschäftigt inzwischen Unternehmen nahezu aller Branchen und gerade im Vertrieb wird die Suche nach qualifizierten Mitarbeitern zunehmend schwieriger. Stellen bleiben länger unbesetzt, bestehende Teams müssen zusätzliche Aufgaben übernehmen und gleichzeitig steigen vielerorts die Erwartungen an Kundenkontakte, Abschlüsse und Umsatz. Doch liegt das eigentliche Problem tatsächlich nur darin, dass geeignete Mitarbeiter fehlen?
Libor Smerda, Geschäftsführer der Aureum Limbeck GmbH, stellt diese verbreitete Erklärung in seinem aktuellen Fachbeitrag für die Network-Karriere infrage. Seine These lautet, dass Unternehmen häufig nicht an mangelnden Marktchancen oder fehlenden Verkaufstalenten scheitern, sondern an den eigenen Strukturen. Unklare Prozesse, lange Einarbeitungszeiten und eine starke Abhängigkeit von einzelnen besonders erfolgreichen Verkäufern können Wachstum erheblich erschweren.
Fast jeder kennt diesen Typ Mensch, dem Verkaufen scheinbar leichtfällt. Er kommt schnell mit anderen ins Gespräch, erkennt Chancen, findet die richtigen Argumente und erzielt regelmäßig gute Ergebnisse. Gerade im Direktvertrieb entsteht dadurch leicht der Eindruck, erfolgreiche Verkäufer müssten vor allem ein besonderes Talent mitbringen.
Smerda sieht genau darin ein Problem. Wenn Vertriebserfolg hauptsächlich von einzelnen Persönlichkeiten abhängig ist, wird Wachstum schwer planbar. Unternehmen müssen dann immer wieder genau jene Menschen finden, die diese Fähigkeiten bereits mitbringen, und anschließend dafür sorgen, dass sie möglichst lange bleiben. In einem angespannten Arbeitsmarkt kann diese Abhängigkeit schnell zum Wachstumshemmnis werden.
Die Alternative besteht nach seiner Auffassung darin, Verkaufskompetenz systematisch zu entwickeln. Ein guter Vertrieb sollte deshalb nicht ausschließlich davon leben, dass einige wenige Top Verkäufer außergewöhnliche Ergebnisse erzielen, sondern Strukturen schaffen, mit denen möglichst viele Mitarbeiter ein verlässlich hohes Leistungsniveau erreichen können.
Wenn Umsatzziele verfehlt werden, sind Erklärungen häufig schnell gefunden. Der Wettbewerb ist härter geworden, Kunden achten stärker auf den Preis oder die Nachfrage ist zu gering. Smerda empfiehlt, zunächst einen Blick auf die internen Abläufe zu werfen.
Fehlende oder uneinheitliche Vertriebsprozesse, lange Einarbeitungszeiten und erhebliche Leistungsunterschiede innerhalb eines Teams können dazu führen, dass vorhandene Marktchancen nicht konsequent genutzt werden. Verkaufsgespräche verlaufen dann je nach Mitarbeiter völlig unterschiedlich und auch Abschlusschancen werden nicht systematisch ausgeschöpft.
Klare Vertriebsprozesse werden manchmal mit starren Gesprächsleitfäden verwechselt. Genau darum geht es laut Smerda jedoch nicht. Ein funktionierender Prozess soll vielmehr Orientierung schaffen und grundlegende Fragen beantworten.
Wie beginnt ein gutes Kundengespräch? Welche Informationen werden benötigt? Wie lässt sich der konkrete Nutzen eines Angebots verständlich herausarbeiten? Wie geht man mit Einwänden um und wann ist der richtige Zeitpunkt, einen Abschluss aktiv anzusprechen?
Für erfahrene Verkäufer mögen viele dieser Punkte selbstverständlich sein. Für neue Mitarbeiter können klare Abläufe dagegen enorm hilfreich sein, weil sie schneller Sicherheit gewinnen und nicht jeden Schritt selbst durch Versuch und Irrtum erlernen müssen. Unternehmen können dadurch gleichzeitig die Qualität ihrer Verkaufsgespräche verbessern und die Zeit verkürzen, bis neue Mitarbeiter produktiv arbeiten.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Noch immer funktioniert Onboarding in manchen Vertriebsorganisationen nach dem Prinzip, dass ein erfahrener Kollege den Neuen einige Wochen begleitet und dieser den Rest im Arbeitsalltag lernt.
Das klingt unkompliziert, kann nach Smerdas Einschätzung aber teuer werden. Häufig übernimmt gerade ein besonders erfolgreicher Verkäufer die Einarbeitung. Während dieser Zeit kann er sich weniger auf seine eigenen Kunden und Abschlüsse konzentrieren, während der neue Mitarbeiter noch nicht seine volle Leistung erreicht.
Ein strukturiertes Onboarding mit klar definierten Inhalten, praxisnahen Trainings und einer engen Verbindung zwischen Theorie und tatsächlichen Verkaufssituationen kann deshalb zu einem wichtigen Wachstumsfaktor werden.
Produktwissen bleibt wichtig, doch allein damit entsteht noch kein gutes Verkaufsgespräch. Smerda plädiert deshalb für Trainings, bei denen konkrete Gesprächssituationen simuliert, Einwände geübt und Abschlussverhalten trainiert werden. Direktes Feedback zu Sprache und Auftreten soll dafür sorgen, dass das Gelernte tatsächlich im Alltag angewendet werden kann.
Für Unternehmen und auch für Organisationen im Direktvertrieb steckt darin ein interessanter Gedanke. Vielleicht lautet die entscheidende Frage angesichts des Fachkräftemangels nicht ausschließlich: Wo finden wir noch gute Verkäufer? Ebenso wichtig könnte die Frage sein: Wie machen wir Menschen systematisch zu guten Verkäufern?
Smerdas Fazit fällt entsprechend aus. Erfolgreiche Vertriebsorganisationen sollten Vertrieb nicht als Summe einzelner Talente verstehen, sondern als System, in dem Prozesse, Ausbildung und kontinuierliche Weiterentwicklung zusammenspielen. Dadurch kann Wachstum planbarer und die Abhängigkeit von einzelnen Top Performern geringer werden.
Welche Strukturen Unternehmen dafür benötigen, warum das Onboarding neuer Mitarbeiter häufig unterschätzt wird und welche Rolle praxisnahe Verkaufstrainings spielen, lesen Sie ausführlich in der aktuellen Ausgabe der Network-Karriere.
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