Ein Produkt, das seit Jahrzehnten zum Sortiment gehört. Ein Kunde, mit dem das Unternehmen schon eine halbe Ewigkeit zusammenarbeitet. Ein Prozess, den eigentlich niemand mehr richtig erklären kann, der aber trotzdem jeden Tag genauso ausgeführt wird wie früher.
Warum?
Weil es eben schon immer so war.
Genau an diesem Punkt setzt Ulvi I. Aydin in seinem aktuellen Beitrag für die Network-Karriere an. Unter dem Titel „Kill your Darlings! Wer nicht loslässt, verliert“ beschäftigt sich der Unternehmer, Berater und Trainer mit einer Frage, die wahrscheinlich in sehr vielen Unternehmen unangenehm ist: Wann wird aus Tradition eine Belastung?
Der Ausdruck „Kill your Darlings“ stammt ursprünglich aus dem Theater. Gemeint ist die Bereitschaft, sich von Szenen oder Ideen zu trennen, an denen man persönlich hängt, wenn sie dem Gesamtwerk nicht mehr dienen. Aydin überträgt dieses Prinzip auf Unternehmen und sieht dort Produkte, Kunden und Prozesse, die über Jahre bestehen bleiben, obwohl ihre wirtschaftliche Funktion längst infrage gestellt werden müsste.
Tradition kann für ein Unternehmen ausgesprochen wertvoll sein. Sie kann Vertrauen schaffen, eine Marke prägen und Kunden über Generationen verbinden.
Aber Tradition allein macht aus einem Produkt noch keinen wirtschaftlichen Erfolg.
Aydin unterscheidet deshalb zwischen Produkten, die ganz bewusst im Sortiment bleiben, weil sie einen strategischen Wert für die Marke besitzen, und solchen, die lediglich weitergeführt werden, weil sich niemand von ihnen trennen möchte.
Gerade hier kann eine nüchterne Betrachtung notwendig werden. Welche Produkte tragen tatsächlich zum Ergebnis bei? Welche stärken die Marke? Welche benötigen unverhältnismäßig viel Aufmerksamkeit und welche blockieren möglicherweise Ressourcen, die an anderer Stelle sinnvoller eingesetzt wären?
Nach Aydins Auffassung entsteht strategische Handlungsfähigkeit dort, wo Unternehmen ihre wertschaffenden Bereiche stärken und gleichzeitig unnötige Komplexität reduzieren.
Loslassen fällt allerdings besonders schwer, wenn persönliche Geschichten mit einer Entscheidung verbunden sind.
Ein Produkt wurde vielleicht von einem Familienmitglied aufgebaut. Ein Kunde begleitet das Unternehmen seit 30 Jahren. Ein bestimmter Geschäftsbereich war einmal ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensgeschichte.
Das alles kann emotional einen hohen Wert besitzen.
Die Frage ist nur: Darf dieser emotionale Wert allein darüber entscheiden, was ein Unternehmen heute wirtschaftlich tut?
Aydin sagt klar Nein. Führung bedeute in solchen Situationen, persönliche Wertschätzung und wirtschaftliche Bewertung voneinander unterscheiden zu können. Eine frühere Leistung kann weiterhin anerkannt werden, obwohl ein Produkt, eine Kundenbeziehung oder ein Prozess heute möglicherweise nicht mehr zum Unternehmen passt.
Besonders interessant wird diese Frage bei Kundenbeziehungen.
Ein Kunde, der seit Jahrzehnten beim Unternehmen ist, besitzt zunächst einmal einen hohen emotionalen Wert. Doch wirtschaftlich kann die Rechnung anders aussehen.
Hoher Betreuungsaufwand, geringe Margen, zahlreiche Sonderwünsche und komplizierte Abläufe können dazu führen, dass eine langjährige Geschäftsbeziehung Ressourcen bindet, die an anderer Stelle fehlen.
Natürlich bedeutet das nicht, dass Unternehmen ihre Kunden nur noch anhand einer Zahl beurteilen sollten. Aydin plädiert vielmehr für eine strukturierte Betrachtung, bei der unter anderem wirtschaftlicher Beitrag, Entwicklungsmöglichkeiten und strategische Bedeutung berücksichtigt werden.
Die Hoffnung, dass sich eine dauerhaft problematische Kundenbeziehung irgendwann von allein verbessert, reicht für ihn als Strategie jedenfalls nicht aus.
Kaum ein Satz dürfte in Unternehmen häufiger fallen.
Und kaum ein Satz eignet sich besser, um Veränderungen auszubremsen.
Prozesse entstehen meist aus einem guten Grund. Das Problem beginnt, wenn dieser Grund irgendwann verschwindet, der Prozess aber bleibt.
Neue Technologien, veränderte Märkte und gewachsene Organisationsstrukturen können dazu führen, dass Abläufe, die vor zehn oder zwanzig Jahren sinnvoll waren, heute unnötig kompliziert sind. Trotzdem werden sie weitergeführt, weil Mitarbeiter daran gewöhnt sind oder niemand die Verantwortung übernehmen möchte, sie grundsätzlich infrage zu stellen.
Aydin sieht genau darin eine stille Kostenstelle. Seine zentrale Frage lautet deshalb nicht, wie viele bestehende Prozesse erhalten werden können, sondern welche davon tatsächlich noch benötigt werden.
Wenn Technologie bestimmte Arbeitsschritte zuverlässig übernehmen kann, sollte dies seiner Ansicht nach nicht automatisch als Bedrohung betrachtet werden. Es kann vielmehr die Möglichkeit schaffen, Menschen und Ressourcen stärker auf jene Aufgaben zu konzentrieren, bei denen sie tatsächlich gebraucht werden.
Vielleicht liegt genau hier der wichtigste Gedanke des Beitrags.
Unternehmen können nicht alle paar Jahre einmal aufräumen und anschließend wieder zur Tagesordnung übergehen. Märkte verändern sich, Kunden verändern sich, Technologien verändern sich und damit verändert sich auch die Frage, welche Produkte, Prozesse und Geschäftsbeziehungen noch zum Unternehmen passen.
Aydin versteht diese Überprüfung deshalb als dauerhafte Führungsaufgabe. Wer konsequent hinterfragt, was tatsächlich einen Beitrag leistet, schafft nach seiner Auffassung Raum für neue Entwicklungen und konzentriert Ressourcen dort, wo Wachstum möglich ist.
Gerade für Unternehmer und Führungskräfte im Direktvertrieb ist das ein interessanter Gedanke.
Vielleicht muss man nicht immer etwas Neues hinzufügen. Vielleicht besteht die bessere unternehmerische Entscheidung manchmal darin, etwas Altes wegzulassen.
Welche Produkte würden Sie heute nicht mehr neu ins Sortiment aufnehmen? Welche Abläufe würden Sie nicht noch einmal genauso aufbauen? Und welche geschäftlichen Entscheidungen treffen Sie möglicherweise nur deshalb nicht, weil zu viele Erinnerungen daran hängen?
Den vollständigen Beitrag von Ulvi I. Aydin lesen Sie in der aktuellen Ausgabe.
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